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現在大家都經常聽到知識經濟、創新以及改革這幾個名詞。事實上，創新與改革是知識經濟的一部分，而知識經濟的發展只有10幾年的歷史，最早是從美國開始的。
知識經濟的重點 轉知識為金錢
由於知識經濟發展的時間並不長，因此一開始時，大家有個迷思，認為知識經濟的重點是「知識」，所以一些知識產業的從業人員，如教師、教授、媒體與文字工作者等，大家都非常高興，誤以為經濟將會是以知識為重點。
但過了不久，大家就漸漸的發現，在邁入知識經濟的時代後，教師、教授或媒體的收入不見得增加，事實上，這些知識業的從業人員，長期以來的收入並沒有太大的變化。
這時候，大家就知道了，其實知識經濟的重點不是知識，而是如何把知識轉化為金錢、轉變成利潤。換句話說，誰能把知識（無論是自己的或別人的）轉為自己的金錢，才是知識經濟的關鍵重點。
最近，全球的經濟都籠罩在次級房貸的風暴中，事實上，1年前次級房貸的風暴開始發生後，大家都在追究次級房貸發生的原因，最後發現，次級房貸原來是1種新的金融財務工具，整個次級房貸的金融商品被一層層包裹成新的商品，不斷轉賣出去，最初是房貸的債權，緊接著被次級房貸抵押公司買去，再以資產抵押債券賣給投資銀行，投資銀行再包裝成新的金融衍生商品，轉賣給銀行和保險公司、對沖基金、避險基金等。
雖然現在看起來，次級房貸是引起全球經濟風暴的元凶之一，但在這個過程中，還是有人賺到錢的。誰賺到錢呢？一開始發現這個concept的人有賺錢，甚至在後來層層的環節中，也有人都賺到錢，但在次級房貸發生問題後，最吃虧的就是不懂的投資人。
次級房貸，很明顯的就是1種轉知識為金錢的遊戲，雖然它目前影響全球的經濟，但是別以為這種創新不好，因為這種創新，對當初賺錢的人是好的。
創新要有風險管理 審核者是關鍵
創新，是一種觀念，東、西方都有，但它的意義在中、英文裡是很不同的。英文的創新是Innovate，在字典上的意思是To make changes，也就是改革的意思，因此在英文的意涵中，創新與改革是同義的。
不過在中文裡面，「創新」這個名詞的意思，在辭海與辭源這些字典裡面，反而找不到，只能分開來解釋，在中文字典中，「創」是「始」的意思，「新」則是指以前沒有的叫做「新」。以英文來說，大概可泛指是Original（創始的），這與英文的To make changes很不同。
事實上，能做到Original的人並不多，而且機會也不多，但是Innovate則是常常有機會，而且很多人都有機會可以做。雖然如此，但每個人的Innovate都能做得好嗎？這倒也不一定。
剛才提到，英文的創新是To make changes的意思，但changes（改變）是好或是壞，一開始是不知道的，之後才知道，也就是說，創新是不見得有好的後果的。
雖然如此，但也不能夠不創新，因為不創新就沒有changes，就是墨守成規。創新只要一成功，就能站在競爭者的前面，所以創新還是要做的，而且要做很多。
雖然創新要做，但結果不一定好，所以如果要做創新的話，一定要有配套，這個配套就是風險管理，也就是輸不起的創新不要做，只要做能夠承擔、輸得起的部分就好了，因為做輸得起的部分，可能會有好的結果。通常來講，風險管理的把關者是各個公司的主管。
以台積電來說，我們相當鼓勵創新。台積電是盡量鼓勵有idea（想法）的人提出idea，進行現狀的改變。台積電設有創新獎，迄今已有5年的時間了，每年都有30個創新獎項。台積電的創新獎是有實質意義的，除了榮譽之外，每個獎項都是新台幣50萬元起跳，如果是重要創新的話，獎金會更多。在台積電來講，創新是經過2層的審核，最後由董事長來定奪。
這個制度看起來很不錯，但在實際運作上則是不然，主要的關鍵來自於風險控制者，也就是審核者。
審核者當然扮演1個關鍵性的角色，但卻往往有失敗的例子。在這裡我要舉1個失敗的經驗，是自己經歷過的。
以前我在德州儀器工作時，也是德州儀器創新獎的審核者之一。德州儀器的創新獎當時運作了大概5、6年的時間，同時也發出了不少獎金，但德州儀器的創新獎，卻miss（錯過）了1個最大Innovation，提出這個Innovation的人是1個PC部門的經理，我們這些審核者，非但沒有給他獎，也沒有做這個創新的提議。
回想當時發生的情況，大概是1980年、1981年的時候，那時，德州儀器已經開發個人電腦大約有2年的時間了，德州儀器開發個人電腦的方向是用自家研發的微處理器，也用自家研發的作業系統，那時的發展進度不是太快。
在當時，我們在報紙上看到IBM所發展的PC採用英特爾（Intel）的處理器與微軟（Microsoft）的作業系統，那時，德州儀器PC部門的經理建議德州儀器走IBM的路，改用英特爾的處理器與微軟的作業系統，不要再用自己研發的處理器及特有系統了。
這個PC部門經理的建議，非但沒有被德州儀器的審查委員會認可是一種「創新」，反而被審查委員會的主席、也就是當時的CEO罵了一頓。因為，當時的審查委員會認為自己研發、自己做才能有持久的地位，如果用別人家的，就沒有附加價值了。而這位提出建議的經理，過幾個月之後，離開德州儀器了，後來，他去成立了一家PC公司，這家公司的名字叫做康柏（Compaq）。
德州儀器miss了最重要的Innovation，嚴格說起來，這並非中文所指的創新，而是一種改變，只不過重點是德州儀器當時miss掉了。而我們當時頒發的創新獎，與miss掉的這個相比，事後看來可能是微不足道的。
德州儀器創新獎的審核者並不是笨人，所以這種類似的情況可能會發生在其他公司。鼓勵創新是重要的，但最重要的人反而是審查的人。
事實上，每個人都可能犯這種毛病，一個Innovation放在你前面，你可能視而不見。如果你認為自己不可能犯這種毛病的話，這個想法是錯的。
創新者應具備的3個條件
接下來，我們要講到誰是創新者呢？創新者需要具備什麼樣的特質呢？在這裡，要先講到知識的金字塔。
知識的金字塔最底層是一大堆散漫無章的「資料」；而再上面1層，就是整理資料，也就是把一大堆散漫無章的資料整理變成資訊，我認為，整理資料這個部分，只要是好的大學畢業生就可以做了；而在整理資料的上一層就是「知識」，這是把資訊內部化（Internalize），所謂內部化是含思考在裡面的，能夠做好這一層的人，我認為好的大學裡優秀的畢業生就能夠做得好；而金字塔的最上層就是Innovation，也就是創新是在知識以上，需要的是以知識為基礎，且具有獨立思考能力的人。
從以上我們可以得知，能夠創新的人需要什麼？答案就是需要廣泛的知識且有獨立思考的能力。
所謂「獨立思考」，這個名詞常常被用到，但也常常被誤用。事實上，我覺得「獨立思考」是虛心的思考，並非獨樹一幟。也就是看過別人的東西，但又不是全然受到別人的影響，這個過程，經過個人詮釋後的名詞是「苦思」。換句話說，個人認為的創新者，是得具備相當廣泛的知識且又是善於「苦思」的人。
在這裡，要舉哈佛的例子。大家都知道，哈佛是世界知名的學府，培育了許多優秀的領導人，但是哈佛是如何教育、培養大學生的呢？
事實上，哈佛有個宣言，這宣言的內容包含了3個重點。第1點是使學生們在畢業的時候，能夠有廣泛的知識基礎；其次是，讓學生們養成終身學習的習慣，這個習慣可以持續增加大學生畢業後的基礎；最後1個，就是要訓練大學生有獨立思考的能力。
廣泛的知識基礎、終身學習的習慣以及獨立思考的能力，這3點不但是哈佛對大學生的宣言，也是現代知識分子的要素，同樣的，藉由這3點宣言，個人認為，創新者就應該具備這3個條件。
改革者常淪為犧牲的祭品
事實上，創新就是改革，而改革的東西很多，可以是從個人、從各公司、到社會各個層面都有。雖然如此，但不知道大家有沒有發現，絕大多數的改革都很慢，而且絕大多數的改革也都很少。
這原因出在，大部分的改革者都變成了犧牲品，我們都知道，改革是很難、很難的，成功的改革者是很少、很少的，不管在公司或是在國家都是如此。
為什麼改革者會變成犧牲者呢？主要原因是，改革會遭到既得利益者的反彈與阻撓，甚至倡議改革者會被既得利益者給犧牲掉。
在這裡，要舉台積電獨立董事，也就是前惠普（HP）董事長暨總執行長卡莉．菲奧莉娜（Carly Fiorina）的故事。
眾所週知，菲奧莉娜是被HP的董事會給fire掉的。但事實上，我覺得菲奧莉娜是個改革者，至少在她的自傳中，她把自己看為是改革者，是個改革戰士（Change Warrior）。
「改革戰士」是菲奧莉娜對所有改革者（Change Agent）的稱呼。她的意思是：改革難，要奮鬥才能獲得，所以改革者都是戰士。
菲奧莉娜在HP所做的最重要的事情，就是合併了康柏電腦，但這個動作得罪很多既得利益者。例如，菲奧莉娜可能得罪了HP原本做PC的人，因為在HP合併康柏之後，有人擔心自己會被炒魷魚；另外，有人也擔心HP與康柏的文化不合，在HP內部也形成反彈。
大家最熟悉的恐怕是惠普與康柏合併時，惠普的創辦人之子極力反對，而且組成了強大反對菲奧莉娜的力量，最後，惠普股東會以微小差距通過合併案，菲奧莉娜險勝了，但這場戰役的勝利，卻也種下了她後來被撤職的原因。
HP合併康柏的效應要有1加1大於2的效果，菲奧莉娜認為HP合併康柏，2年內就會出現好的效果，但天不從人願，HP在合併康柏2年後，還是不賺錢，菲奧莉娜要求董事會再多給她1年的時間，讓她好好表現，但由於先前種下的因，導致董事會不同意，最後革了菲奧莉娜的職。
但在HP董事會開除菲奧莉娜後，隔年HP的業績則開始進步，後來不但轉虧為盈，而且在市場佔有率上大有斬獲。而她卻因為錯估了轉虧為盈所需的時間，因實際轉虧為盈的時間比她估計的更長，而沒有機會證明改革的效果。
由這個故事，我們可以知道，改革是1件很不容易的事，改革者尤其需要很大的勇氣。在循規蹈矩與改革之間，選擇改革，其實是相當艱難的決定。
無論在企業或社會裏，我們常聽到不少要求改革的聲音，但大家想的往往是改革別人，而不是改革自己。輪到自己要被改革，就會放出許多阻力，視改革者為敵人。
每個改革總會威脅到既得利益者，所以改革者的宿命是「支持者少，反對者多」。改革即使成功，其效果經常在長時間後才看得出，而在效果還未明顯時，改革者往往已被罷黜。這就是為什麼改革者常常成為犧牲品，或是改革為什麼會失敗的原因了。
郭靜蓉／電子時報 2008/08/19
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